좋은 권위 - 조너선 레이먼드

좋은 권위

조너선 레이먼드

기업계뿐만 아니라 정치계에서도 ‘좋은 권위’에 대한 필요성이 두드러지고 있다. 근 10년간의 권위적인 리더십이 탄핵으로 마무리되어 국민들이 새 정부의 ‘탈권위주의’에 기대하는 바가 크다. 형식보다 내용에 치중하고 소통을 중시하는 현 정부의 행보는 사람들이 리더를 신뢰하고 기꺼이 따르는 ‘좋은 권위’와 부합한다. 새로운 시대에 필요한 리더십의 모습인 것이다.

사실 ‘좋은 권위’란 우리 모두에게 필요한 리더십이다. 누구나 학교, 커뮤니티, 그리고 한 가정에서 리더 역할을 맡아야 하는 순간이 온다. 그때 어떤 리더십을 발휘하고 조직을 이끄느냐는 각자의 선택이지만, 더 이상 ‘나쁜 권위’는 어디에서도 통하지 않는다는 사실을 간과해선 안 된다. 지금 우리가 올바른 권위에 대해 이야기해야 하는 이유도 여기에 있다. 새롭게 열린 시대에서 과거의 오류를 범하지 않기 위해서는 권위에 대한 올바른 인식이 필요하다.

이 책은 지금 모든 리더들이 고민하고 있는 ‘앞으로의 리더십’에 대해 다룬다. 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 코칭 브랜드 이미스(E-Myth)의 CEO를 거쳐 현재 ‘권위 있는 리더가 되는 법’을 트레이닝하는 저자는 권위적인 리더가 권위 있는 리더로 거듭나기 위해 갖춰야 할 자세와 방법들을 구체적으로 소개한다.

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책속에서

자신이 창조한 기업 문화 속에서 직접 일해 보기 전까지는 회사가 요구하는 업무 속도가 얼마나 터무니없이 빠른지, 윗선에서 감수하겠다고 선언한 리스크가 직원 입장에서는 얼마나 받아들이기 어려운지, 임원진 회의에서는 명확해 보였던 업무 목표가 실무진에게 얼마나 모호하게 느껴지는지 알 길이 없다. 하지만 나는 CEO가 아닌 위치에서 직접 경험한 덕분에, 비즈니스 코칭을 신청한 CEO들이 이러한 맹점을 깨달을 수 있도록 적극적으로 조언할 수 있었다. CEO의 입에서 나온 아이디어 하나는 순식간에 100가지 하위 업무를 만들어 내고, CEO 본인의 의도와는 관계없이 직원들에게 엄청난 부담을 안겨주기 마련이다.
_ 23쪽, 서문 ‘진흙탕에 빠지지 않고 걷는 법’ 중에서

뛰어난 리더로서 팀을, 조직을, 혹은 세상을 한 단계 발전시키는 방법은 정답을 제공하지 않는 용기를 기르는 것이다. 리더는 직원들이 목표를 달성하는 데 필요한 자원을 제공하는 동시에 그들이 스스로 해결책을 발견할 수 있도록 여유를 주어야 한다. 이러한 관리 방법에 익숙해지고 나면 지금 여러분을 짓누르고 있는 문제의 90% 이상이 사라질 것이다.
이것이 바로 좋은 권위의 모습이다. 좋은 권위를 발휘하는 리더는 직원들의 진정한 멘토가 되어 준다. 나는 직원들의 고충을 나서서 해결해 주려는 태도가 전혀 도움이 되지 않을 뿐 아니라 궁극적으로 여러 가지 보이지 않는 문제를 양산한다고 확신한다. 직원들이 주인 의식 없이 일하고 사소한 실수들을 저지르며 리더의 기대와 달리 고객을 소홀히 여기는 이유가 바로 여기에 있다.
_ 34쪽, 들어가며 ‘좋은 권위란 무엇인가’ 중에서

<포브스>의 기고가 케빈 크루즈는 직원 몰입도라는 개념을 ‘직원이 조직과 조직의 목표에 헌신하고자 하는 감정’이라고 정의했다. 신문과 잡지는 직원 몰입도 수치가 절망적으로 낮다는 사실을 연일 보도한다. 갤럽이 발표한 조사 결과에 따르면 근로자 10명 중 7명이 조직에 헌신하는 마음을 갖고 있지 않으며, 심지어 일부 직원들은 적극적으로 회사의 목표 달성을 훼방하는 것으로 나타났다. 이것이 현실이다. 이러한 현실을 분석하고 해결책을 제시하는 기사와 블로그, 책은 이미 수없이 나와 있다. 하지만 똑같은 현상을 인간관계의 정 반대 측면에서 분석한 글은 하나도 보이지 않는다. 도대체 ‘리더 몰입도’에는 왜 아무도 관심을 갖지 않는 걸까?
_ 60쪽, 3장 ‘직원 몰입도를 바라보는 다섯 가지 편견’ 중에서

그는 ‘문화’가 내용이 아닌 맥락으로 이루어져 있다는 사실을 미처 알지 못했다. 한때 내가 그러했던 것처럼, 그 또한 직원들이 매일같이 겪고 있는 현재의 기업 문화가 어떤 부분에서 오작동을 일으키고 있는지 찾아내는 절차를 무시하고 있었다. 그리고 일단 좋은 제도를 도입하면 문제가 해결될 것이라고 믿었다. 그가 기업 문화를 바꾸는 데 실패한 것은 순서를 지키지 않았기 때문이다. 직원들은 사장의 목표를 듣고 좋은 의도를 파악하지만, 자신들과 사장 사이에 존재하는 현실적 차이 때문에 단절감을 느낀다. 회사 차원에서 개인적인 자기계발을 적극 지원한다고 해도 직원 입장에서는 사장이 용인하는 범위를 벗어날 수 없다는 압박감을 받을 수밖에 없다. 이러한 현상이야말로 기업 문화를 바꾸고자 할 때 가장 먼저 밟아야 할 두 단계 중 첫 번째 단계가 반드시 필요한 이유이다.
_ 117쪽, 6장 ‘새로운 노사 관계’ 중에서

이 경영자가 겪은 경험은 우리에게 중요하면서도 잊기 쉬운 요소를 상기시켜 준다. 구체적인 후속 행동이 따르지 않는 말을 많이 할수록 리더의 권위는 떨어진다는 것이다. 그러면 문제는 개선되기는커녕 악화된다.(중략) 직원들의 행동에 깊숙이 뿌리내린 습관을 바꾸려고 마음먹었다면 우선 체계적으로 접근해야 한다. 체계나 순서를 안다고 해서 감정적인 접근이나 관계 회복을 위한 노력에 소홀해도 된다는 말은 아니다. 하지만 적어도 상황을 큰 틀에서 파악하고 한 번에 한 가지씩 문제를 해결해 나가는 데 도움을 받을 수 있다. 체계와 순서의 힘을 빌리면 적어도 하룻밤 사이에 변화를 이뤄내려고 끙끙대다가 실패를 맛보는 실수는 저지르지 않을 것이다.
_ 156~157쪽, 9장 ‘책임 다이얼을 돌려라’ 중에서

이것이 바로 친구형 리더의 그림자이다. 이들은 우수함의 기준을 꾸준히 유지하는 데 어려움을 겪는다. 단호한 태도와 다정한 태도 중에서 하나를 골라야 하는 상황에 처하면 대개 다정한 태도를
고른다. 이러한 성향은 팀에 속한 개개인뿐 아니라 조직 문화 전체에 심각한 영향을 미친다. 직원들은 본인과 동료 직원 사이에 분명히 그어져 있어야 할 경계를 확립하려 들지 않는다. 팀 차원에서 보면 리더가 어느 정도 압박해야 할 구성원들을 너무 관대하게 대한 탓에 능력 있는 일부 직원에게 너무 많은 업무가 몰린다. 심지어 유능한 직원이 이런 식으로 자책하는 상황까지 벌어진다. ‘내가 크리스를 너무 몰아붙였나 봐. 팀장님도 그의 태도를 별로 심각하게 생각하시는 것 같지 않은데…….’ 기업 문화는 이렇게 구성원들 각각이 주변 환경을 관찰하고 느낀 점이 조직 규모로 쌓일 때 형성된다. 그리고 지나치게 상냥하고 협조적이며 껄끄러운 장면을 못 본 척 하는 친구형 리더의 성향은 책임감과 성과 의지가 부족한 문화를 만들어 낸다.

_ 220쪽, 12장 ‘당신은 어떤 리더인가?’ 중에서

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