콘텐츠의 미래 - 바라트 아난드(BHARAT ANAND)

콘텐츠의 미래

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아이팟 관련 이야기에는 반전이 숨어 있다. 2007년 스티브 잡스는 대형 녹음실에 디지털 저작권 관리, 즉 불법 복제나 변조 같은 디지털 콘텐츠의 무단 사용을 막는 서비스나 기술인 DRM을 폐지하라고 종용했다. (...) 그동안 애플은 음반사와 협상하면서 소비자를 위한 합법적인 다운로드 서비스 환경을 만들겠다는 단호한 태도를 보여왔다. 그랬던 애플이 왜 이제 와서 갑자기 태도를 바꾼 것일까? (...) 잡스가 자신의 글에 직접 명시했던 숫자를 보자. '2002년에서 2006년 사이에 소비자들은 총 9,000만 대의 아이팟을 구입했고, 아이튠즈 스토어에서 20억 곡의 음원을 다운받았다. 평균적으로 아이팟 한 대당 아이튠즈에서 22곡의 음원을 다운받은 셈이다.' 아이팟 한 대당 22곡이라니! 놀라울 따름이다. 2010년까지도 그 숫자는 크게 증가하지 않았다. 대략 3억 대의 아이팟이 팔렸고 약 100억 곡의 음원이 아이튠즈에서 판매되었다. 아이팟 한 대당 약 33곡인 셈이었다. 아이팟의 저장용량은 잡스가 글을 남길 당시 1,000곡 정도였다가 5년 후에는 1만 곡으로 급증했는데, 이에 비해 다운받는 음원의 평균 개수는 별로 늘지 않았다는 말이다.

우리는 이 간단한 명제를 기억해야 한다. ‘올바른 결정은 전후 상황에 따라 다르다’는 것. 이는 비즈니스에도 많은 점을 시사하는데, 이에 대해서는 나중에 살펴보도록 하자.
1988년 화재의 결과로 옐로스톤은 파괴됐어야 했다. 모든 식물과 동물, 야생 생물이 사라졌어야 했다. 공원관계자들은 앞으로 몇 년간 풀밭만이 방문객들을 맞을 것이라고 했다. 하지만 그 말은 사실이 아닌 것으로 판명 났다.
당장 눈앞에 보이는 옐로스톤은 폐허 상태였지만, 그 안에 미래 성장의 씨앗을 품고 있었다. 소나무, 가문비나무, 전나무들은 천천히 썩어가면서 화산토에 영양분을 공급했다. 부식을 막아주고 새와 곤충들에게 안식처를 제공했으며, 다른 동물들에게도 보호처가 되었다.
_<이 책을 읽기 전에 _비즈니스의 패러다임을 바꿀 디지털 혁명의 불길에 어떻게 대응할 것인가>

십스테드가 노르웨이의 경험에서 얻은 교훈은 간단해 보인다. 일찍 시작하고 적극적으로 투자하라는 것 아닌가? 아니다. 그렇게 보일 뿐 사실은 그게 다가 아니다. 노르웨이의 성공 방정식이 스웨덴에서는 통하지 않았으니 말이다. 일단 십스테드는 가장 먼저 시장에 진출하지 않았다. 게다가 네트워크 효과를 두고 벌이는 경쟁에서는 6개월이라도 먼저 시작한 상대를 극복하기가 불가능할 수 있다. 1999년 이베이도 일본 시장에 야후보다 몇 개월 늦게 진입했다가 비슷한 아픔을 겪었다.
블로켓의 성공은 조기 진입뿐만 아니라 초기 무료 제공의 중요성을 보여준다. 또한 네트워크 효과를 창출해야 할 필요성을 인식하는 것만큼이나 그 방법을 아는 것이 중요하다는 것도 보여준다. 사용자 연결이 자연스럽게 발생해서 바이러스처럼 퍼져나갈 수 있는 환경을 만드느냐 아니면 하향식 방식으로 설계하느냐의 차이는 겉으로는 별것 아닌 듯 보인다. 하지만 그것이 초래하는 결과는 상당하다.
_<CHAPTER 4 십스테드의 연결 관계 _노르웨이의 작은 신문사가 42개국 광고 사업을 점령하다>

2006년에 실시했던 지불 장벽은 이 질문으로 시작했다. “우리 콘텐츠의 어떤 부분이 독점적인가?” 그러나 2011년의 지불 장벽은 그때와 다른 점에 초점을 맞춘다. 고객마다 그 답이 다를 수 있다는 점을 암묵적으로 인정하고 있다. 따라서 전체 디지털 콘텐츠 묶음을 하나의 가격으로 책정하고 고객들이 원하는 기사를 선택할 수 있도록 하는 방법이 아마도 더 나을 것이다.
첫 번째 접근방식에서는 어떤 콘텐츠를 장벽으로 막아야 할지 결정하는 과정에서 실수가 발생할 수 있을 뿐만 아니라 잠정적 유료 구독자를 좁은 범위로 한정짓게 된다. 그러나 두 번째 방식에서는 어떤 고객이 어떤 유형인지 알 필요가 없이 돈을 낼 의사가 있는 모든 고객을 끌어모을 수 있다.
〈뉴욕타임스〉 경영진은 2006년 프로젝트 진행 과정에서 콘텐츠 함정에 빠지고 말았다. 독자들의 선호도보다는 콘텐츠가 가격을 결정한다는 믿음에서 비롯된 실수였다. 2011년 프로젝트에서는 고객 선호도 사이의 연결 관계를 최대한 활용했다. 이 연결 관계를 알아내면서 가격 책정에 필요한 정보를 확보했을 뿐만 아니라 새로이 도약할 큰 기회도 얻게 되었다.
_<CHAPTER 5 페이월의 비밀 _뉴욕타임스는 어떻게 유료화 장벽을 부쉈는가>

IM은 가장 간단한 형태의 미디어 제품이다. 사용자들이 콘텐츠를 제공하고(메시지), 기업은 단지 사용자들이 의사소통할 수 있는 플랫폼만 제공한다. 이 일은 시작하기 쉽고 일단 사용자들이 생기면 확장하기도 쉽다. 이는 IM 사업이 강력한 네트워크 효과를 지니기 때문이다. 사용자가 많아질수록 사용자 개인 입장에서는 더욱 많은 사람들과 교류할 수 있기 때문에 그 플랫폼의 가치가 더 높아진다. 때문에 IM 플랫폼에서 거둔 승리는 곧 대성공으로 이어진다.
IM의 문제점은 본질적으로 무료 제품이라는 데 있다. 사용자들이 공짜 사용에 익숙해질수록 돈을 받고 상품화하기는 더욱 힘들어진다. 텐센트는 그 부분에서 새로운 영역을 개척했다. 사용자들에게 개인 식별번호를 준 다음 거기에 요금을 부과했다. 물론 처음부터 노림수가 있었던 건 아니다.
_<CHAPTER 9 중국의 연결 관계 _텐센트는 어떻게 IM으로 천억 달러를 창출했을까>

애플은 뛰어난 하드웨어를 대량 생산하던 기업에서 (음악) 콘텐츠와 소프트웨어를 적극적으로 활성화시키는 기업으로 방향을 틀었다. 애플은 모든 자사 제품 가격을 높게 책정하던 기업에서 자사 보완재의 가격을 낮게 책정하는 행위를 두려워하지 않는 기업으로 바뀌었다. 애플은 소유권이라는 장벽을 세우던 기업에서 언제 그 장벽을 허물어야 할지를 아는 기업으로 바뀌었다.
_<CHAPTER 13 게임 체인저 애플 _소유권의 장벽을 허물고 난 뒤 오히려 애플이 얻은 것들>

어떤 보완재들은 눈에 확 들어온다. 핫도그와 케첩, 프린터와 카트리지, 면도기와 면도날, 오른쪽 신발과 왼쪽 신발은 보는 순간 서로가 보완재인지 알 수 있다는 말이다. 그런데 그렇지 않은 경우도 많다.
타이어 제조업체가 레스토랑 가이드를 제공하더니 이 책자가 유명세를 타면서 결국에는 세계적인 레스토랑 평가의 기준으로 자리 잡았다. 타이어 제조 기술을 음식 평가에 적용했다는 게 아니다. 맛있는 음식을 알게 된 고객들이 먼 곳에 있는 음식점이라 해도 차를 타고 달려가도록 자극한다는 데 그 의미가 있다.
_<CHAPTER 14 보완재의 4가지 교훈 _디지털 거인들의 전쟁에서 깨달은 보완재의 경제학>

또 블랙앤데커Black & Decker의 전동 공구를 생각해보라. 당연히 경쟁자는 보슈Bosch, 크래프츠맨Craftsman, 마키다Makita였다. 하지만 이는 전동 공구라는 유사한 제품으로 경쟁의 한계를 한정 지은 결과다. 실제로는 잡일꾼(그가 공구를 가지고 있으니 주인은 공구가 필요 없다), 이케아IKEA(짜 맞추기만 하면 되니 전동 공구가 필요 없다), 저렴한 렌탈 가구(수리하기보다 갖다버리는 게 더 쉽다)는 물론이고 접착제도 블랙앤데커의 경쟁자인데 말이다. 이렇게 따지기 시작하면 그 범위는 더욱 늘어날 수 있고 심지어 넥타이도 대체재가 될 수 있다.
_<CHAPTER 15 전통 제품 vs. 디지털 제품 _위협의 진짜 원인을 알면, 숨겨진 금광이 보인다>

정보 전달자로서의 스필오버 효과를 가장 잘 보여주는 놀라운 사례가 있다. 2013년 여름에 일어난 일이다. ‘로버트 갤브레이스Robert Galbraith’라는 작가가 《쿠쿠스 콜링The Cuckoo’s Calling》이라는 신간을 내놓았다. 비평가들의 호평에도 불구하고 첫 두 달 간 이 책은 단 1,500권이 팔렸다. 그러다 2013년 7월 15일, 이 작가가 필명으로 책을 썼다는 사실이 밝혀졌다. 책의 저자는 바로 ‘해리 포터Harry Potter’ 시리즈를 쓴 조앤 K. 롤링Joan. K. Rowling이었던 것이다. 그 사실이 밝혀지자 그날 첫날에만 판매가 156,866퍼센트 급등하면서 단숨에 베스트셀러 반열에 올랐다. 한 달 후, 판매 부수는 110만 권에 이르렀다.
_<CHAPTER 17 업혀가기 전략의 모든 것 _‘다빈치 코드’가 가져온 후광, ‘쿠쿠스 콜링’이 준 교훈>

미디어 콘텐츠를 만드는 사람이라면 고품질 언론에서 가치를 찾는다는 말이 당연하게 들린다. 하지만 논조의 일관성에도 그만큼 중요한 가치가 있다는 말에 수긍하는 사람은 많지 않다. 〈이코노미스트〉 독자들은 단지 지혜나 개성을 찾는 것이 아니다. 그런 것을 찾을 데는 많다. 〈이코노미스트〉를 읽는 독자들은 이 세상에서 벌어지는 일들을 잘 이해할 수 있도록, 조리 있고 일관성 있는 시각을 제공해 자신을 도와줄 수 있는 누군가를 찾는 것이다. _<CHAPTER 20 같은 전략 다른 결과 _이코노미스트의 성공 전략은 왜 뉴스위크를 망하게 했는가>

사실 월마트가 해외에서 고전하는 핵심 이유는 이전에 성공을 안겨주었던 바로 그 전략 때문이다. 미국에서는 여기저기 멀리 떨어진 지역에 유통센터와 창고를 지으면 배달이 더 빨라지고 더 효율적이 된다. 하지만 도로 사정이 좋지 않은 시장에서 똑같은 전략을 사용한다면 얘기가 달라진다. (중략)
주로 자가용을 이용하는 미국에서는 상점 주위에 대형 주차장을 만들면, 쇼핑객들에게 즐거움과 편리함을 제공할 수 있다. 하지만 버스나 자전거를 타고 오는 손님들이 많은 멕시코나 중국에서 쇼핑몰에 대형 주차장을 짓는 건 적절치 않다. 손님들에게 쇼핑백을 들고 넓은 주차장을 힘들게 걸어가야 하는 불편만 안겨줄 뿐이다.
_<CHAPTER 22 아마존과 넷플릭스의 혜안 _오프라인 인프라스트럭처, 온라인과 환상 궁합을 이루다>

리 프로그램이 전 세계를 대표한다는 점도 인상적이었다. 평균적으로 수강자의 45퍼센트 정도가 외국인이었다. 국가 수로 따지면 94개국이 넘는 나라의 사람들이 프로그램을 수강했다. 더욱 눈여겨보아야 할 점은 외국 학생들의 학업 성취도였다. CORe 교수진(해몬드, 나라야난, 그리고 나)은 프로그램의 첫 이수자인 개척자 집단만큼 잘할 수 있는 사람들은 다시 보기 힘들지 않을까 생각했었다. 하지만 첫 외국인 수강생들의 성적을 확인하고는 깜짝 놀랐다. 이들의 성적이 훨씬 더 좋았기 때문이다. 전 세계 국가별로 학업 능력이 다를 것이라던 우리 생각이 짧았음을 확인하는 순간이었다. 글로벌의 가능성은 우리가 생각한 것보다 더 대단했다.
_<CHAPTER 29 HBX, 전략에서 도입까지 _교실 학습과 온라인 학습의 결합이 열어갈 교육 신세계>

날 성공하기 위해서는 이전보다 많은 용기, 달라지려고 하는 용기가 있어야 한다. 다른 사람을 무작정 따라 하려다가는 너무 뒤떨어지거나 너무 비슷해지거나 크게 잘못될 수 있다. 페이스북Facebook, 〈버즈피드Buzzfeed〉, 텐센트Tencent만이 우리가 따라야 할 유일한 성공 모델일까? 그렇지 않다. 〈뉴욕타임스〉의 페이월만이 뉴스를 성공적으로 전달하는 방법일까? 물론 아니다. HBX가 어디에나 보편적으로 적용 가능한 제안이 될 수 있을까? 그럴 가능성은 매우 희박하다.
이 기업들의 이야기에서 배울 점은 많다. 하지만 가장 성공적인 조직들은 다른 성공적인 조직을 따라 하지 않는다. 자신을 알고, 자신에게 맞는 일을 한다.
_<맺는 글 _성공에 대한 완벽한 오해와 진실, 20년 기업 역사 연구로 밝히다>

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타인의 무관심에서 배우는 2가지 교훈

타인 #무관심 #비즈니스 타인은 나에 대해 관심이 없다 -------------------------------- [독서연구소] 기타 문의 : wordsworld777@gmail.com.