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그런 회사를 만들기 위해 탁월한 팀워크와 혁신적인 문제 해결력을 가진 문화를 만드는 데 열중했다. 직원들이 도전을 짐으로 여기지 않고, 오히려 도전이 있어서 출근길이 즐겁기를 기대했다. 때로는 머리가 쭈뼛 설 만큼 두렵기도 했다. 어떤 결정들은 완전히 미지의 세계로 뛰어드는 일이었기 때문이다. 하지만 우리는 무서운 일임과 동시에 아주 신나는 일이라고 생각했다.
넷플릭스 문화는 인재관리를 위한 정교하고도 새로운 시스템을 개발하면서 만들어진 것이 아니다. 오히려 우리는 정반대 로 했다. 계속해서 정책을 줄이고 절차를 제거해나갔다. 팀을 만들고 사람을 관리하는 일에서 일반적인 접근 방법은 제품 혁신만큼이나 빨리 구식이 된다는 것을 알았기 때문이다. 파괴의 속도가 빨라질수록 민첩하고도 기민한, 고객 중심의 관리 방법이 필요해진다. 이를 알고 있는 기업이 넷플릭스만은 아니겠지만, 대부분 요점에서 벗어나 역효과를 내는 방법을 고수하고 있다. _<프롤로그. 일을 하는 새로운 방법, 자유와 책임> 중에서

대표적인 것이 언론의 많은 관심을 받은 ‘휴가 정책이 없는 정책(no-vacation-policy policy)’이다. 우리는 회사 차원의 휴가 정책을 없앴고, 대신 직원들에게 자신이 적절하다고 생각하는 만큼 시간을 가져도 좋다고 말했다. 그저 자신의 관리자, 즉 직속 상사와 상의하면 된다. 그 결과 무슨 일이 일어났는지 아는가? 직원들은 여름에 1~2주일 휴가를 가고, 자녀들의 운동 경기를 보기 위해 이따금 하루를 쉬었다. 예전과 다를 바 없었다. 나는 이것이야말로 진정한 권한 부여라고 생각한다. 직원들이 각자의 시간에 책임을 질 거라고 믿어주는 것 말이다. 나는 각종 관습을 내다 버리는 것을 좋아한다. 하루는 직원들 앞에서 이렇게 말했다.
“회사의 경비 정책을 없애려고 합니다. 출장 정책도 없앨 겁니다. 회사의 돈을 어떻게 쓰는 것이 좋을지 여러분 스스로 판단하길 원합니다. 회사 자문 변호사들은 경영진에게 이 결정이 재앙으로 돌아올 수도 있다고 경고했는데요. 실제 재앙으로 드러나면 예전 방식으로 돌아가면 됩니다.” 이 결정을 통해서도 직원들이 자유를 남용하지 않는다는 사실을 다시 한번 알게 됐다. 회사가 직원들을 어른으로 대할 때, 직원들도 어른으로서 행동한다. _<어른으로 대접하라> 중에서

넷플릭스는 비즈니스가 직면한 도전 과제에 대해서도 이와 같은 ‘극도의 솔직함’을 실천했다. 처음 몇 년 동안은 우여곡절이 많았다. 우리는 당면한 어려움을 회사 전체에 공유했다. 시간계획, 평가 지표, 그리고 목표를 달성하는 데 필요한 것들을 매우 명확히 전달했다. 모든 직원이 우리가 어디로 가고 있는지, 우리가 무엇을 하고 있는지를 이해하고 있다는 데 확신을 갖고 싶었다. 나는 비즈니스가 직면한 문제를 매우 깊이 이해하는 것이 핵심이라는 걸 깨달았다. 대부분의 회사엔 이런 정보를 회사 전체에 알려야 할 책임이 있는 사람이 아무도 없다. 그래서 많은 직원에게, 심지어는 모든 직원에게 정보가 알려지지 않을 때가 자주 있다. 회사들은 때때로 중요한 전략을 짜는 일이나 운영상 변화를 미루기까지 한다. 직원들이 어떻게 반응할지 몰라 결정을 하지 못하는 것이다. 넷플릭스에서 우리는 다가올 변화에 직원들이 준비하도록 하는 것이 회사에 대한 신뢰를 키운다는 것을 배웠다. 회사가 나아가야 할 곳으로 앞서 달리고 있으며, 요구되는 변화를 수용하면서 누구도 잘못 인도하지 않을 것이란 믿음이다. _<극도로 솔직해져라> 중에서

팀을 구축하면서 저지를 수 있는 또 다른 실수는 현재 직원이 미래를 책임질 수 있는 직원으로 성장할 거라고 가정하는 것이다. 이것은 특히 스타트업에서 심각한 문제다. 창업자가 초창기 팀에 강한 애착을 느끼는 경우가 많기 때문이다. 스타트업 창업자를 컨설팅할 때, 나는 자주 그들에게 “회사가 커지면서 부딪히게 되는 ‘새로운 세계’에서 현재 직원 다수가 유능하지 않을 것입니다”라고 말해야 한다. 그들은 보통 “난 그들을 좋아하고, 그들은 열심히 일할 뿐 아니라 진짜 훌륭해요”라고 대답한다. 하지만 이런 질문을 해야 한다. 그들이 회사 규모에 맞게 그 일을 해낼 수 있을까? 당신은 그들이 지금 하고 있는 똑같은 일을 내일 그들에게 하게 할 필요가 있을까? 그들을 위한 당신의 계획은 무엇인가? 이 문제가 스타트업에서 더 심하게 나타나긴 하지만 연혁이 얼마나 됐는지와 관계없이 모든 회사에서 일어날 수 있다. 비즈니스에서 혁신의 속도가 빨라진 오늘날, 이런 시행착오를 거칠 여유가 있는 회사는 없다. _<원하는 미래를 ‘지금’ 만들어라> 중에서

넷플릭스는 인재관리에 대해 세 가지 기본 철학을 만들었다. 첫째, 훌륭한 사람을 채용하고 누구를 내보낼지를 결정하는 것은 관리자의 몫이다. 둘째, 모든 직무에 그저 적당한 사람이 아닌 매우 적합한 사람을 채용하려고 노력한다. 셋째, 아무리 훌륭한 직원일지라도 그의 기술이 회사에 더는 필요치 않다면 기꺼이 작별 인사를 한다. 인재관리 측면에서 최고의 관리자였던 존 치안커티는 이렇게 말했다. “어떤 직원을 내보낼 때란 당신이 필요한 기술을 가진 최고의 성과를 내는 사람을 데려오는 때입니다. 그 두 가지는 동전의 양면과 같습니다. 당신이 고성과자를 채용하는 일에 서툴다면 직원을 떠나보내는 일에도 서툴 겁니다. 저것 없이 이것만 잘할 수는 없습니다. 결국 높은 성과를 내는 팀을 만들 수 없다는 뜻이죠.” 이런 접근 방식으로 넷플릭스는 나아가야 할 목표를 달성하는 데 필요한 팀을 사전에 역동적으로 만들 수 있었다. _<모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라> 중에서

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