그는 어떻게 그 모든 일을 해내는가 - 로버트 포즌(Robert C. Pozen)

그는 어떻게 그 모든 일을 해내는가

로버트 포즌(Robert C. Pozen)

하버드 경영대학원 교수이자 브루킹스 연구소의 고위연구원인 로버트 포즌이 밝히는 직장 내 고성과 달성 비법. 회의를 주재하고, 논의를 이끌어내고, 공감대를 형성하는 데 귀재로 잘 알려진 포즌 교수는 이 책을 통해, 상사와 조직이 기대하는 미래 리더에게 반드시 필요한 요긴한 조언들을 전한다.

<하버드 비즈니스 리뷰>에 ‘생산력’의 원천에 대한 그의 기사가 실리자마자 블로거들이 기사 내용을 자신의 블로그에 복사해 붙여넣기 바빴고, 심지어 공항에서 처음 만난 사람이 붙잡고 이야기를 나누자고 할 정도로 일반 직장인들 사이에서도 큰 화제가 된 포젠 교수는 개인생산력에 대한 자신만의 노하우가 담긴 기술들을 이 책을 통해 좀 더 구체적으로 풀어놓았다.

자신의 가장 중요한 목표가 무엇인지 다시 한 번 생각해보고 목표의 우선순위에 맞게 적절한 시간을 투입하는 방법을 가장 효과적으로 소개한 이 책은, 진정한 생산성이란 결국 ‘투입한 시간보다는 결과물에 집중하겠다는 마음가짐의 변화’라는 점을 분명하게 보여준다.

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책속에서

실수의 반복이나 비윤리적인 태도는 절대 용납해선 안 되지만, 반대로 부하직원이 좋은 의도로 시도하다가 예기치 못한 실수를 했다면 이때는 빨리 용서하는 것이 좋다. 사실 실패를 용납하고, 나아가 실패를 축하할 수 있어야 진정으로 현명한 관리자이다. 예를 들어보자. 일리노이에 위치한 급여지급 대행업체는 매년 직원 중에서 새로운 시도를 했고 그 과정에서 실수를 한 후 교훈을 얻은 직원에게 400달러의 상금과 함께 ‘최고의 새로운 실수’라는 상을 수여한다. 뉴욕에 위치한 그레이 광고대행사도 매 분기마다 새롭고 실패할 가능성이 높은, 이전까지 단 한 번도 시도된 적이 없는 아이디어를 뽑아서 ‘영웅적 실패’라는 상을 수여한다.실패에 대해 축하하고 상을 수여하면 직원들은 공개적으로 자신들의 실수를 털어놓기 마련이며, 점차 모든 직원들이 새로운 방식을 추구하는 것을 두려워하지 않게 된다. 전미가전협회 최고경영자 게리 샤피로는 실수에 대해 이런 글을 남겼다. “실수를 할 수는 있지만, 실수를 숨기는 것만은 절대 안 된다.
_ 본문 245p ‘실수를 용납하라’ 중에서

안타까운 점은 오랜 시간에 걸려 힘들게 쌓은 평판이 순간의 실수로 바닥에 떨어질 수 있다는 점이다. 이에 대해 워런 버핏은 아주 일리 있는 말을 했다. “좋은 평판을 쌓으려면 20년이 걸리지만, 그 평판을 망치는 데에는 5분이면 족하다.” 심리학자 존 스코우론스키와 도널 칼스턴은 사람들이 상대방의 윤리의식을 평가할 때 상대방의 모든 행동을 고려해서 ‘평균치’를 고려하지 않는다는 사실을 밝혀냈다. 오히려 사람들은 상대방의 부도덕한 행동을 더 크게 인식했다. 실제로 ‘거짓말쟁이’로 불리려면 가끔씩 거짓말을 하는 것으로 충분하다. 반면에 ‘정직한 사람’으로 불리려면 늘 진실만을 말해야 한다.
경제학자들은 전자상거래 사이트 이베이에서도 비슷한 현상을 발견했다. 이베이 판매자가 처음으로 부정적인 판매자평가를 받게 되면, 이전에 수백 건의 긍정적 판매자평가를 받았다고 할지라도, 주간 판매증가율이 평균 13퍼센트나 감소했다.
마찬가지로 당신이 무심코 저지른 행동은 당신이 속한 조직에 커다란 문제를 야기할 수 있다. 캘리포니아에서 근무하는 게으른 페덱스 배달원이 대표적인 사례이다. 2011년 12월, 가정용 CCTV에 이 게으른 페덱스 배달원이 컴퓨터 모니터를 배송하는 과정에서 담장 너머로 내팽개치고 가는 바람에 모니터가 파손되는 장면이 녹화됐다. 집주인은 그 동영상을 유튜브에 올렸고, 단 2주 만에 800만 명이 그 동영상을 시청했으며, 페덱스는 브랜드에 심각한 타격을 입었다.
_ 본문 322p ‘원칙을 고수하라’ 중에서

만약 이직을 하기로 결심했다면, 절대 현재 직장을 상대로 분풀이를 하지 마라. 일례로 제트블루의 승무원 스티븐 슬레이터는 회사를 그만두기로 마음먹고 2010년 8월에 비행기가 케네디 공항에 착륙하자 경악할 행동을 했다. 먼저 기내방송으로 승객들에게 한바탕 욕을 퍼붓고는 손에 맥주를 들고 정상적인 탑승구가 아닌 비상탈출 슬라이드를 타고 비행기를 빠져나간 것이다. 사실 회사를 그만둘 때에는 한바탕 본때를 보여주고 싶은 것이 인지상정이긴 하다. 하지만 모든 사람들이 밀접하게 연결된 삶을 살아가는 오늘날에는 회사를 그만둘 때에도 전 직장과 모든 인연을 끓어선 안 된다. 왜냐하면 살면서 언젠가 당신의 현재 직장상사나 동료를 우연히 또 만나게 될지는 절대 알 수 없는 일이기 때문이다.
_ 본문 274p ‘나쁜 상사를 상대하는 방법’ 중에서

소사장 원칙에서 관리자들이 가장 힘들어하는 부분이 바로 부하직원에게 자유롭게 프로젝트를 추진할 수 있는 권한을 허락하는 것이다. 대다수 관리자들은 특정한 엑셀 양식으로 프로젝트에 대한 현황보고를 강요하지 않거나, 부하직원의 책상 앞에서 시시콜콜 잔소리를 늘어놓지 않는 것으로 자신이 충분한 자율권을 부여하고 있다고 착각한다. 다시 말해 자신이 모든 업무에 일일이 관여하려 들지 않는 한 전형적인 통제형 관리자가 아니라고 생각한다.
하지만 현실에서 통제형 관리자의 성향은 훨씬 미묘하게 작용한다. 예를 들어, 부하직원에게 맡긴 프로젝트를 다시 관리자가 떠맡거나 지나치게 세세한 부분까지 일일이 챙기는 것도 통제형 관리자의 한 모습이다.
_ 본문 242p ‘부하직원들에게 자율권을 부여해 팀을 성공으로 이끌라’ 중에서

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세바시

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