어른은 어떻게 성장하는가 - 존 헤네시(John L. Hennessy)

어른은 어떻게 성장하는가

존 헤네시(John L. Hennessy)

교수, 엔지니어, 창업가, 관리자, 장학 사업가, 그리고 경영자로서 세계 최고 대학과 최고 기업의 리더를 맡아 온 존 헤네시가 자신의 리더십론과 인간 성장론을 10가지 원칙으로 집약해 들려준다. ‘실리콘 밸리의 대부’로 불리는 헤네시는 스스로 벤처 기업을 창업해 업계의 혁신을 이끄는 성과로 튜링상을 수상하는 한편, 구글 공동 창립자들을 비롯한 수많은 인재를 제자로 길러 냈다.

또한 16년간 총장을 지내며 스탠퍼드대를 초일류 대학으로 발전시켰으며 현재는 구글 알파벳 이사회 의장으로서 디지털 혁명과 4차 산업혁명을 선도하고 있다. 이처럼 이 책에서 그가 전하는 ‘성장의 조건’ 10가지에는 학계, 업계, 비영리 세계 그리고 정부를 아우르는 커리어 여정에서 배우고 기른 그의 지성과 지혜, 경험과 통찰이 고스란히 녹아 있다.

헤네시가 말하는 리더의 자질은 ‘겸손’, ‘진정성’, ‘봉사’, ‘공감’이라는 리더십의 토대를 이루는 4가지 원칙, 이를 흔들림 없이 실천하게 해 주는 ‘용기’라는 원칙, 그리고 현실에서 실제로 변화를 일으키는 방법인 ‘협업’, ‘혁신’, ‘호기심’, ‘스토리텔링’, ‘유산’이라는 5가지 원칙이다. 이 중에는 겸손, 스토리텔링, 유산처럼 뜻밖의 것도 있고 용기, 협업, 혁신처럼 누구나 수긍할 만한 것도 있다.

그러나 어느 쪽이든 모두 헤네시의 경험과 시각으로 재해석되어 신선한 깨달음을 선사하며 풍성하고 적절한 사례로 뒷받침되어 설득력을 더한다. 이를 통해 헤네시는 오늘날 만연한 리더십 위기를 극복할 혜안을 제공할 뿐 아니라 삶의 근본 지침까지 제시한다. “당신의 그릇을 키울 삶의 무기는 무엇인가?”, “인생의 갈림길에서 당신은 무엇을 선택할 것인가?” 이 책은 그 질문에 대한 답이다.

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책속에서

Introduction 다음 세대를 이끌 이들에게는 무엇이 필요한가
나는 정부와 기업, 비영리 조직 등에 만연한 리더십 위기에 대한 우려를 공유하고 있었다. 실패한 정부에서부터 내란, 기근, 최빈국에서 온갖 부를 독점하고 누리는 독재자, 외국인 혐오와 인종 차별까지 정부의 위기는 명백하다. 기업 세계에서는 엔론 사태와 월드컴 사태 같은 이제는 옛이야기가 된 사건부터 웰스 파고와 폭스바겐 같은 비교적 최근에 문제가 된 사건까지 리더들이 기업을 그릇된 방향으로 끌고 간 사례가 무수히 많다. (…) 정부나 기업, 비영리 단체 등에서 이런 문제들이 발생하는 것은 리더십의 기반이 약하기 때문이다. 리더가 조직과 직원, 고객의 안녕이 아니라 자신의 사리사욕에 집중하기 때문이다.
가늠하기는 어렵지만 어쩌면 이보다 더 만연한 것이 바로 변화를 통해 조직을 이끄는 방법에 대한 이해의 간극일 것이다. 세상은 그 어느 때보다 빠른 속도로 변하고 있다. 조직의 기반이 얼마나 튼튼하든, 역사가 얼마나 길든, 21세기에도 변함없이 번창하며 고객에게 서비스를 제공하고 싶다면 모든 조직은 스스로를 새로이 변화시켜야만 한다.
어떻게 하면 리더십의 방향을 바로잡을 수 있을까?

1 Humility 고개를 숙일 때마다 성장한다
이 책에서 말하는 '겸손'은 단순히 어떤 사람들이 운 좋게 타고나는 심성을 뜻하지 않는다. 또한 진취성 부족을 의미하지도 않는다. 내가 말하는 것은 체득해 숙달된 겸손, 명확한 방향이 있는 겸손이다, 다시 말해 이것은 용기나 결단력처럼 당신이 리더로서 개발하는 습관이다. 겸손으로 다른 사람을 이끈다는 것은 자신의 공적을 자기 입으로 자랑하지 않고 다른 사람들이 알리게 놔두는 것, 자신이 이해한 바가 옳지 않을 수 있음을 깨닫고 솔직히 인정하는 것, 다른 사람의 도움이 필요함을 깨달았을 때 기꺼이 도움을 청하는 것, 실수를 통해 무언가를 배울 기회를 잡는 것, 그리고 자신에게 도전 과제를 던지고 더욱 성장하게 만들어 줄 순간들에 당당히 맞서는 것을 의미한다.

2 Authenticity 언제나 진정으로 대한다
다른 사람의 커리어에 피해를 주거나 인생을 망치고, 야심 찬 직원들에게 좌절을 안겨 주는 존재가 되고 싶은 사람은 거의 없을 것이다. 그런데 예를 들어 회사에 피해를 입히는 직원을 해고하거나 불가피한 상황에서 인원을 감축하는 일을 피한다면 의도치 않게 더 큰 문제를 야기할 수 있고, 이것은 다시 직원들의 역량과 사기를 저하시키고 조직 전체의 지속 가능성을 해칠 수 있다.
아이러니하게도 일부 리더들은 누군가를 해고할 때 뒤따르는 정서적 부담을 견디지 못해 컨설턴트 같은 '청부업자'를 고용해 자기 대신 힘든 일을 시키기도 한다. 그런데 이러한 행동은 학습의 기회를 놓치게 만든다. 당장 마음이야 편할지 몰라도 결국 회사 내 다른 사람들에게 보내는 메시지는 명확하다. 리더가 힘든 문제에 직면했을 때 그 일을 직접 하기 두려워한다는 것이다. (…)
사람들의 비위를 맞추는 결정을 하면 그 순간에는 기분이 좋을 수 있겠지만 그 결과는 오랫동안 조직을 괴롭힐 것이다. 언제든 진실의 길을 따르는 편이 더 낫다. 조직의 전반적인 사명과 방향을 이해하라('바른 곳에 똑바로 발을 디뎌라'). 그리고 힘든 결정을 내려라('확신을 갖고 굳건히 서라').

3 Service 누구를 위해 일하는지 이해한다
어떤 팀이나 조직의 리더 역할을 더 높은 직함이나 더 큰 보상, 더 많은 연봉 등 개인적 목표를 성취하기 위한 과정의 한 단계로 받아들인다면, 결코 진정한 성공을 거두지 못할 것이다. (…) 리더십의 무게는 한 단계 한 단계 나아갈수록 더 크고 무거워지기만 해 결국 혼자서는 도저히 감당하지 못하는 수준에 이를 것이다. 이 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까? 관점을 뒤집어야 한다. 정해진 방향으로 조직이 나아가도록 모두의 힘을 빌리는 것이 리더의 일이라고 규정한다면, 다 함께 목적지에 도착하게 될 것이다.
리더는 겸손해야 함을 명심하자. 얼마나 많은 사람이 자신에게 의지하고 있는지 아는 것만으로는 충분하지 않다. 자신이 그들에게 얼마나 의지하고 있는지 깨닫는 것 또한 똑같이 중요하다.

4 Empathy 타인의 마음을 들여다볼 줄 안다
의사 결정 과정에 공감이 개입하면 안 된다고 믿는 사람들이 여전히 학계, 특히 업계의 리더들 중에 많다는 사실은 놀랍기만 하다. 중요한 의사 결정은 실증적인 사실과 데이터, 그리고 감정이 배제된 판단에 근거해야 한다는 것이 그들의 생각이다. 그러나 내가 평생에 걸친 경험으로 알게 된 바로 그것은 사실이 아니다. 공감은 어떤 결정을 내리고 목표를 세우는 데 항상 고려 요소가 되어야 하며, 행동으로 실천하는 데 중요한 체크 포인트가 되어야 한다. 데이터에 인간의 조건에 대한 깊은 이해와 관심을 더하면, 모두의 행복을 뒷받침하는 의사 결정이 탄생할 수 있기 때문이다. (…) 공감은 마음에서부터 나온다. 이것이 지극히 인간적인 감정을 의미 있게 만드는 이유인 동시에 감정이 오도되거나 이성을 압도할 경우 위험할 수 있는 이유다. 권력이나 지위를 가진 자리에 있는 사람에게는 더욱 그러하다. 감정과 이성의 적절한 조합을 찾으려면 뛰어난 기술과 약간의 시행착오가 꼭 필요하다.

5 Courage 조직을 위해 나설 때를 안다
사람들은 리더의 역할을 수행하며 힘든 문제에 직면했을 때 그 문제를 개인화하고 자기 개인의 깜냥으로 해결하려는 경향이 있다. 내 경험에서 보면 그런 식으로 풀 수 있는 문제는 거의 없었다. 오히려 감당하기 버거워지고, 자신의 감정과 열정이 방해가 되며, 객관적인 시각을 잃기 쉬웠다.
내 경우 어려운 시기에 직면하는 문제를 개인의 과제가 아니라 조직의 리더로서 맡은 역할에 주어진 임무임을 명심하는 것이 도움이 되었다. 내 뒤에는 앞선 철학과 가치관, 역사와 선례를 가진 조직이, 헌신적이고 충실한 사람들로 구성된 팀이 버티고 있었다. 어려운 상황에 맞닥뜨렸을 때 자신이 하는 일을 조직의 핵심 사명과 가치관에 맞추는 것이 무엇보다 중요하다. 그것이 몸을 더 곧추세울 수 있도록 단단히 받쳐 줄 것이다.

6 Collaboration 혼자 일하지 않는다
성공에는 다수의 어머니와 아버지가 있을 수 있고, 그들의 기여도는 상당한 분쟁거리가 될 수 있다. 어쩌면 당연한 일이겠지만 이런 환경에서 계층구조를 와해하기 위한 노력을 게을리하면 언제든 다시 이들이 권력을 휘두를 수 있다. 상사와 인턴사원이 자신의 본분을 인지하고 있다는 것은 조직에 나쁜 소식이 될 수도 있다. 하급 직원이 놀라운 아이디어를 내놓더라도 사람들이 직함을 내세우면 알력 다툼의 틈바구니 속에서 길을 잃을 수 있기 때문이다.
그러므로 조직 문화에서 공정하게 기여할 기회를 권장하는 것은 매우 중요하다. 그러한 문화는 리더인 당신으로부터 시작된다. 리더가 겸손하게 진정한 팀플레이어가 된다면, 그리고 다른 이들의 기여에 진심으로 가치를 둔다면 성공을 위한 길을 닦을 수 있을 것이다.

7 Innovation 변화를 이용할 줄 안다
혁신적인 환경을 어떻게 오래도록 유지할 것인가? 21세기에 이는 업계부터 교육계, 정부에 이르기까지 우리 사회 모든 분야의 모든 리더가 끊임없이 던져야 하는 가장 중요한 질문이다.
내가 생각하기에 혁신적인 환경은 기꺼이 리스크를 감수하고 급진적이며 새로운 일을 시도하는 창의적 사고를 지닌 놀라운 사람들로부터 시작된다. 이런 사람들을 찾은 다음 당신이 리더로서 해야 할 일은 그들의 앞길에서 비켜 주는 것이다. 훌륭한 기업과 훌륭한 대학은 혁신의 온상이지만, 이는 창의적으로 사고하는 사람들이 다음 기회가 어디에 있을지 스스로 결정하게 해 줄 때만 가능하다.

8 Curiosity 평생이 배움의 과정이다
물론 리더라는 직책을 받아들이고 나면 특정한 지식 분야를 숙달할 시간이 부족할 수 있다. 기껏해야 아는 것 많은 아마추어가 될 것이다. 리더로 향하는 과정에서 수년간 교육과 훈련을 받은 뒤 어떤 분야를 마스터했다면 이러한 아마추어 상태가 불만스러울 수도 있다. 하지만 그럴 때는 자신의 상황을 받아들이는 것이 최고다. 이제 당신의 직업은 리더다. 리더십 기술을 갈고닦기 위한 공부 외에도 줄기세포, 인공지능, 신경과학처럼 조직에 영향을 미치거나 성장 가능성을 제시할 수 있는 분야의 새롭고 빠른 변화를 익히는 데 초점을 맞추어야 한다. 당신은 리더로서 새로운 분야의 사람들에게 지적인 질문을 할 수 있도록 충분히 배우고, 그들의 답이 당신의 세계관이나 조직관에 어떤 영향을 미칠지 이해하는 것을 목표로 삼아야 한다.

9 Storytelling 비전을 스토리에 담아 전달한다
팀을 새로운 방향으로 이끌 때 가진 것이라고는 계획밖에 없을 수도 있다. 참신한 신제품을 만들려고 하든, 새로운 교육 시스템을 구축하려고 하든, 어떤 연구 프로그램을 도입하려고 하든 사람들에게 보여 줄 정량적 데이터가 없는 경우가 있다.
하지만 당신에게는 꿈이 있다. 그 꿈을 생생한 스토리로, 너무나 매력적이고 현실적인 스토리로 바꾼다면 사람들이 당신과 그 스토리를 공유하고 싶게 할 수 있다. 그들은 실제로 실패할 가능성이 있으며, 열심히 일해도 거의 보상받지 못할 것이며(적어도 처음에는), 다른 곳에서 더 쉬운 일을 찾을 수 있다는 것을 알지만 그래도 그러한 움직임의 일부가 되고 싶어 할 것이다. 그들은 개인보다 더 거대하고 더 중요한 무언가에 속하고 싶어 할 것이다. 그리고 그들이 당신을 믿는다면 당신을 따라 새로운 곳으로 나아갈 것이다.

10 Legacy 마지막에 가장 소중한 것을 남긴다
‘어떻게 하면 세상에 변화를 일으키는 삶을 살 수 있을까?’라는 질문에서부터 시작하면 당신의 행동으로부터 유산이 자연스럽게 창조될 것이다.
정말로 자신의 이름을 남기고 싶다면 당신이 세상을 떠난 뒤에도 오래도록 남을 수 있는 일을 하라. 총장으로 재임하는 동안 우리 팀원들은 스탠퍼드에 많은 건물을 세웠다. 물론 이 일은 긍정적인 영향을 주지만 건물은 영원히 존재하지 않는다. 운동화 회사가 만드는 운동화처럼 말이다. 필 나이트와 나는 그 점을 이해하고 있었다. 우리는 서로에게서, 그리고 공동의 비전에서 아주 오랜 세월 지속될, 미래의 리더들이 세상에 족적을 남길 수 있게 도와줄 무언가를 찾아냈다. 그래서 우리는 그들을 도울 팀을 구성했다.

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