다시 리더를 생각하다 - 존 맥스웰(John C. Maxwell)

다시 리더를 생각하다

존 맥스웰(John C. Maxwell)

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좋은 리더는 적응한다. 그들은 방향을 전환한다. 정지해 있지 않는다. 주변 세계가 고정불변의 것이 아님을 알기 때문이다. 언제나 그래왔지만, 이것이 오늘날만큼 분명하게 드러난 적도, 빠르게 변화하는 능력이 지금보다 더 중요했던 적도 없다. 그리고 내가 좋은 리더란 ‘적응한다’고 한 말은 ‘순응한다’는 의미가 아니다.… 불확실한 상황에서, 순응적인 사람들은 자신을 지키기 위해 안전한 장소로 움직이기 시작한다. 리더시프트를 행하는 적응력 있는 리더들은 불확실성을 향해 나아가고 그것을 정면으로 다룬다.

제0장. 이대로 멈춰 설 것인가, 앞으로 나아갈 것인가

좋은 리더란 혼자 정상에 올라가서 아래를 향해 “이봐, 어서 올라오라고. 어떻게 올라오는지 안다면 말이야.”라고 소리치는 사람이 아니다. 리더는 의도적으로 속도를 늦추는 결정을 한다. 자신의 걸음을 신중히 고려해 다른 사람들이 자신과 함께 올라갈 수 있게 만든다. 첼리스트 장한나가 독주자에서 지휘자로 자리를 바꿨을 때 어떻게 했는지 생각해 보자. 독주자일 때 그녀는 자신이 원하는 때에 악기를 집어 들고, 원하는 음악을 연주하고, 아무리 오래 걸려도 결국 자신이 원하는 대로 할 수 있었을 것이다. 다른 연주자들은 신경 쓰지 않고, 연주곡에서 원하는 부분 또는 자신의 어떤 기교에 집중할 수 있었을 것이다. 하지만 지휘자일 때 그녀는 그렇게 할 수 없다. 그녀는 조율해야만 한다. 다른 사람들의 속도에 맞추어야 한다. 거대한 집단에 속한 사람들의 개성과 능력을 고려해야만 한다. 자신이 그리는 그림을 전달해야 한다. 그리고 마지막으로 오케스트라의 성공이나 실패에 대한 책임을 져야 한다.

제1장. 독주자에서 지휘자로 전환하라

당신은 성장을 위해 비판을 기꺼이 받아들이는가? 변화하고 성장하려는 욕구를 존중하면서 자신의 잘못을 기꺼이 인정하는가? 기꺼이 나쁜 습관을 버리고, 잘못된 우선순위를 바꾸고, 새로운 사고방식을 받아들이는가? 여기서 해야 할 것은 바로 성장을 위한 리더시프트이다. 자신의 잘못이 어디에서 일어났는지를 기꺼이 인정해야 무엇이 올바른 것인지 알아낼 수 있다. 누구나 이러한 선택을 할 수 있지만, 여기에는 겸손이 요구된다.

제2장. 목표 달성보다 성장 자체를 중시하라

할 수 없는 것과 하지 않는 것 사이에는 큰 차이가 있다. 하지 않는 것은 할 수 없는 것 이상으로 성공을 가로막는다. 대부분의 성공에 가장 큰 방해물은 재능이나 능력이 없는 것이 아니라 형편없는 선택이다. 리더로서 성공하고 싶다면 하고 싶지 않은 일을 해야만 한다. 그래야 해야 하는 일을 할 수 있다. 기꺼이 대가를 치러야 한다. 초기 미국의 선교사 아도니람 저드슨(Adoniram Judson)은 이런 말을 했다고 알려져 있다. “희생하지 않으면 성공할 수도 없다. 당신이 희생하지 않고도 성공을 거두었다면, 그건 당신보다 앞서 누군가가 희생했다는 말이다. 당신이 희생만 하고 성공하지 못했다면, 그건 다음에 누군가가 성공하게 될 것이라는 말이다.”

제3장. 특권을 누리려 하지 말고 대가를 치르는 리더가 되라

늘 모두를 기쁘게 하는 리더란 존재할 수 없었다. 심지어 역사상 가장 위대한 리더들도 반대파가 있었다. 하지만 당시에는 그런 사실을 깨닫지 못했다. 모두가 늘 행복하지는 않다는 현실이 덮쳐 왔을 때 나는 감정적 장벽에 부딪혔다. 내가 나쁜 리더라는 생각이 들었고, 심지어 사임하고 다른 곳을 이끌어야 하는 게 아닌가 하는 생각까지 들었다. 하지만 그때 나는 더 경험 많은 리더들에게서 현명한 조언을 들었다. 그들은 모든 사람을 기쁘게 하기란 불가능하다는 점을 내가 이해할 수 있게 도와주었다. 그리고 나 자신에 대해 더 중요한 시각을 가르쳐 주었다. 나는 뒷걸음질하고 있었다. 내 목표는 사람들이 나를 좋아하게 만드는 것이었고, 그리하여 내가 그들에게 헌신을 요구할 자신감을 얻는 것이었다. 그들이 거부하면 나는 그저 그들이 나를 더욱 좋아하게 만들려고 더 열심히 일했다. 그것이 문제를 해결해 주리라 생각하면서 말이다. 상황은 계속 좋지 않았다. 나는 가장 불만 많고 헌신하지 않는 사람들에게 시간과 에너지를 가장 많이 들였다. 심지어 그들이 조직의 비전에 기여하지 않아도 또는 조직이 발전하는 걸 돕지 않는다고 해도 말이다. 본말이 전도된 행동을 하고 있었던 것이다.

제4장. 조직에 긍정적이고 도전적인 의식을 심어라

당신의 성향상 끌리는 곳은 어느 지대인가? 타성 지대, 그러니까 수동적이라고 할 수 있는, 되도록 적게 행동하는 쪽으로 기우는가? 위험을 회피하는 안정 지대에 머무는 경향이 있는가? 새로운 것들을 시도하고, 기꺼이 실패의 위험을 감수하는 도전 지대에 관계하는가? 새로운 아이디어를 탐구하고, 다른 관점들을 찾아내고, 그 경계를 건너가는 모습을 상상하고, 종국에는 실제로 거기에 도달하는가? 즉, 창조 지대에 살면서 더 먼 곳까지 스스로를 확장하려고 하는가?

제5장. 익숙함에 안주하지 말고 새로움을 창조하라

사다리를 세우는 사람이 되기 위한 기초를 놓고 싶다면 다음의 질문들로 시작해 보라.
• 내가 리더를 계발하는 건 사람들에게 이득을 주기 위해서인가, 나를 위해서인가?
• 나는 리더들에게 통제권을 넘겨주고, 그들이 스스로 행하고 프로세스를 계발할 자유를 주었는가?
• 내가 돕는 리더가 나 없이 나아가거나 다른 멘토를 청하는 것을 기껍게 여기는가?
• 다른 리더들이 스스로 사다리를 세우는 걸 기꺼이 돕고, 그들에게 진정으로 응원을 보내고 있는가?
• 어떤 보상에 대한 기대 없이 리더들이 각자의 사다리를 세우는 걸 계속 기꺼이 돕고 있는가?
이에 대한 대답이 “그렇다.”라면 당신은 신뢰를 얻기에 충분할 만큼 자신의 사다리를 오른 것이다.

제6장. 조직 성장을 위한 강력한 기반을 만들어라

직장에 다양성이 있다 해도 소통하고 지식을 공유하는 문화가 갖춰져 있지 않다면 팀들은 창조성을 수용하지 못한다. 창조적 환경을 만들려면 직함, 지위, 역할에 치중하지 않아야 한다. 모든 사람이 발언할 환경을 만들어야 한다는 의미다. 이는 사람들이 공식적인 역할을 갖기 전에 팀을 이끌 기회를 주어야 한다는 말이다. 리더 입장에서 보기에 팀원들이 아직 준비가 되어 있지 않다고 느껴져도 그렇게 해야 한다. 또한 다른 의견에도 열린 태도를 지녀야 한다. 밀레니얼 세대는 자기표현 및 다른 사람들의 생각과 의견을 수용하는 성향이 있다. 위 세대와 비교해서 그들은 성공하기 위해 사람들 간의 차이를 경시해야 한다고는 느끼지 않는다. 밀레니얼 세대는 오늘날 조직의 입구에서 자기 정체성을 점검받는 일을 거부하고, 이런 특성들이 비즈니스의 결과 및 영향력에 가치를 가져오리라고 강하게 믿는다.

제8장. 획일성에서 벗어나 다양성을 추구하라

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