순서 파괴 - 콜린 브라이어,빌 카(Bill Carr)

순서 파괴

콜린 브라이어,빌 카(Bill Carr)

“일단 시작하고 실수는 나중에 고쳐라!”
거꾸로 일하지만 가장 빠르게 전진하는 아마존의 혁신 메커니즘

★★★ 출간 즉시 아마존 베스트셀러
★★★ 전 세계 15개국 판권 수출
★★★ 우주로 향하는 베이조스가 세상에 남긴 마지막 유산

“남들과 똑같은 방식으로 세계 최고의 자리에 오를 수 있을까?”
아마존에서 총 27년을 근무하며 ‘제프의 그림자(Jeff’s shadow)’라 불린 두 저자는 창립 이래 17년간 아마존에서 마치 ‘헌법’처럼 지켜지는, 그리고 지금 이 순간에도 여전히 살아 숨 쉬는 단 한 가지 독특한 성공 원칙을 소개한다. 그리고 이 원칙은 제프 베이조스가 남긴 수많은 글과 연설을 정확히 관통하는 ‘아마존의 신념’이기도 하다.

“내가 떠나도 아마존은 영원할 것이다. 그들이 계속 ‘순서 파괴’하는 한!”
- 제프 베이조스

‘순서 파괴(Working Backwards)’란 개발자의 판단에 따라 순서대로 계획을 세워 제품을 만드는 대신, 고객의 시선에 따라 고객이 누릴 효용을 먼저 설계한 다음 그에 적합한 제품을 만든다는 뜻이다. 지금껏 아마존의 찬란한 영광을 직접 만들어온 두 저자는 이 같은 ‘아마존식 역방향 작업 혁명’이 어떻게 시장을 장악하고 고객의 기쁨을 극대화하는지 수많은 성공 사례를 들어 설명한다.
‘일을 시작할 땐 그 끝을 생생하게 상상하라!’ 아마존을 세계 최고의 기업으로 만든 이 한 가지 원칙을 익히면 당신은 물론 당신의 조직 역시 실패 없는 혁신과 성장을 거듭할 수 있을 것이다.

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책속에서

기존의 채용 인터뷰 기법 중 상당수는 비공식적인 구조로 되어 있다. 인터뷰어의 ‘직감’에 의존하는 바람에 편향이 끼어들기 쉬운 구조다. 물론 탁월한 인터뷰어에게는 훌륭한 채용 결정을 내릴 예리한 본능뿐만 아니라 인터뷰 과정 중에 생기는 여러 가지 편향을 무시할 능력도 있을 것이다. 하지만 소수의 재능 있는 사람에게만 의존한다면 그 노하우를 확대하지 못하고 다른 사람에게 가르치지 못한다는 문제가 발생한다.
(중략) 아마존의 바 레이저들은 모든 인터뷰 루프에 참여한다. 이름처럼 ‘기준을 높여야 한다’는 신호가 되어, 신규 입사자가 적어도 한 가지 중요한 측면에서는 다른 구성원들보다 나아야 한다는 메시지를 채용 프로세스에 임하는 모든 사람에게 전달한다. 채용 기준을 높이면 팀은 계속해서 강해지고, 점점 더 강력한 ‘결과를 창출한다’는 이론이다. 그래서 바 레이저는 채용 관리자나 리크루터 수준에 그칠 수는 없었다. 바 레이저는 어떤 채용 과정에서든 거부권을 행사하고 채용 관리자의 결정을 무효로 할 수 있는 막강한 권한을 부여받았고, 특별한 훈련도 받았다.
_ 2장, 채용: 바 레이저 프로세스 中

그러나 아마존은 결국 ‘팀 간의 의사소통 개선’으로 의존성 문제를 해결할 수 없다는 사실을 깨달았다. 팀 간의 의사소통 자체를 없애야 했다. 꼭 모든 프로젝트에 그토록 많은 개별 독립체가 관여해야 하는 건 아니지 않은가? 우리가 구상해왔던 해결책이 잘못됐다는 걸 말하려는 게 아니다. 그동안 우리는 완전히 ‘잘못된 문제’를 해결하려고 했다는 소리다. 새로운 해결책은 없지만, 마침내 우리는 우리가 겪은 문제의 진짜 정체를 깨달았다. 그 문제는 바로 ‘팀 대 팀을 조율하려면 비용이 계속해서 증가한다’는 것이었다. 사고의 전환은 역시나 제프의 ‘넛지’ 덕분이었다. 아마존에서 일하는 동안 우리는 제프가 이렇게 말하는 것을 자주 듣곤 했다.
“아마존을 (개발자들이) 개발에 전념할 수 있는 곳으로 만들려면, 의사소통을 제거해야 한다. 의사소통을 독려할 필요는 전혀 없다.”
팀 간의 ‘효과적인 의사소통’을 ‘결함’으로 간주하니, 해결책은 기존과 매우 다르게 보이기 시작했다.
_ 3장, 조직화: 싱글 스레드 리더십 中

무엇보다 파워포인트를 사용하는 것이 우리에게 진짜로 위험했던 까닭은, 파워포인트가 의사결정에 부정적인 영향을 끼칠 수도 있다는 점이었다. 언변이 뛰어난 발표자는 형편없는 아이디어로도 쉽게 안건을 승인받을 수 있었다. 반면에 엉성하게 구성된 프레젠테이션은 아무리 아이디어가 좋더라도 토론을 장황하고 지루하게 만들 뿐만 아니라, 사람들을 헷갈리게 하고 진지한 논의를 이어가지 못하게 만들었다. 지루한 프레젠테이션을 들으면 뇌가 정지해버리기라도 하는지, 사람들은 이메일을 뒤적이며 딴청을 피우느라 단조로운 목소리, 시시한 시각 자료 밑에서 웅크리고 있는 훌륭한 아이디어를 놓치고 말았다.
(중략) 회의를 시작하면서 참석자들에게 6페이지짜리 내러티브를 배포한다. 그러고는 통상 슬라이드 덱을 발표하는 데 소요된 시간인 20분 동안 이를 읽게 한다. 참석자 중 많은 이들이 내러티브를 읽으며 메모하거나 주석을 단다. 모든 참석자가 내러티브를 다 읽고 난 후에야 문서에 관한 토론이 시작된다.
_ 4장, 커뮤니케이션: 내러티브와 6-페이저 中

거의 모든 조직은 제품 개발 프로세스 말미에 언론 보도자료를 작성한다. 자기네 작업을 끝마친 엔지니어와 기획자들이 마치 ‘벽 너머로 던져버리듯’ 마케터와 영업자에게 후속 작업을 떠넘기는 식이다. (중략) 워킹 백워드 프로세스의 주된 목적은 구성원의 시각을 ‘내부적 관점’에서 ‘고객 관점’으로 전환하는 것이다. 알다시피 고객은 끊임없이 수많은 신제품에 노출된다. 그렇다면 과연 이 신제품은 고객이 직접 행동을 취해서 구매할 정도로 설득력을 갖췄는가? 그렇다면 그 이유는 무엇인가? 보도자료에 적힌 기능들과 특징을 검토하며 임원들은 통상 이렇게 묻는다. “그래서 뭘 어쩌라는 소리인가?”
보도자료가 기존 제품들보다 더 의미 있는 기술이나 단계적으로 개선된 고객 경험을 묘사하지 못한다면, 그런 제품은 개발할 가치가 없다. 보도자료는 그걸 읽는 독자들에게 고객 경험을 강조하고 알려준다. 여기에 FAQ는 회사가 제품을 개발하거나 서비스를 창출할 때얼마나 큰 비용을 들여야 하고, 그 과정이 현실적으로 얼마나 어려운지 냉정하게 평가한다. 그뿐만 아니라 고객 경험에 관한 모든 핵심 세부사항을 전달하기도 한다. 이것이 바로 아마존의 모든 팀들이 PR/FAQ의 초안을 열 번 이상 고쳐 쓰는 이유이자, 고위 리더들과 다섯 번 이상 만나며 아이디어를 토론하고 개선하는 이유다.
_ 5장, 워킹 백워드: 고객 경험에서 시작하라 中

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김미경

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