창의성을 지휘하라 - 에드 캣멀(Ed Catmull),에이미 월러스(Amy Wallace)

창의성을 지휘하라

에드 캣멀(Ed Catmull),에이미 월러스(Amy Wallace)

에드 캣멀(픽사 공동창업자이자, 픽사 · 애니메이션 사장)이 지속 가능한 창의적 조직문화 구축에 대해 집필한 책. 이 책은 창의적 기업의 대표적 롤모델인 픽사와 디즈니 애니메이션의 성공신화를 진두지휘해온 캣멀이 30여 년간의 경영 경험과 통찰을 집약하고 두 기업 검증된 사례를 바탕으로 쓴 책이다.

캣멀은 이 책을 통해 픽사와 디즈니 애니메이션이 온갖 시행착오 끝에 창의적 기업을 받치는 세 기둥의 균형을 맞춰낼 수 있던 배경을 설명한다. 또한 창의성을 기업문화이자 시스템으로 정착시키기까지, 온갖 실패와 성공의 경험을 통해 얻은 통찰과 아이디어를 아낌없이 공유하고 있다.

자발성과 창의성, 문제해결력을 극단으로 끌어올리는 조직문화, 아이디어가 보호되고 육성되는 프로세스, 수백 명의 아이디어와 견해가 집약되고 수렴되어 고도의 ‘집단창의성’ 작업이 이루어지는 회의 및 제작 프로세스, 창의성의 주체인 사람을 최우선으로 하는 인재경영, 직급과 직위에 구애받지 않고 말단사원부터 간부까지 솔직하게 소통하며 최적의 협업 조건을 만드는 수평적 문화 등등 픽사와 디즈니 애니메이션이 ‘창의적으로 지속 가능한 성공’을 이룰 수 있었던 핵심들을 상세하게 다루고 있다.

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책속에서

두뇌 회전이 나보다 훨씬 빠른 잡스는 내 주장에 곧장 반박했다. 그러면 일주일간 내 주장을 다듬은 후 다시 그를 찾아가 설득했다. 그래도 그가 내 의견을 받아들이지 않는 경우가 있었지만, 나는 다음 세 가지 중 한 가지 결과가 나타날 때까지 계속 잡스를 찾아갔다. 첫째, 그가 “오케이, 알겠네” 하고 말하고 내가 원하는 것을 주는 것. 둘째, 내가 잡스에게 설득당하고 포기하는 것. 셋째, 논쟁이 결론에 이르지 못할 경우 잡스에게 허가받지 않고 내가 제안한 일을 그냥 시행하는 것. 이 세 가지 경우가 벌어지는 확률은 각각 비슷했는데, 세 번째 경우에도 잡스는 나를 문책하지 않았다. 그는 자기주장이 굉장히 강했지만 상대방의 열정을 존중했다. 내가 이렇게까지 밀어붙일 정도의 일이라면 잘못될 리 없다고 생각하는 것 같았다.

근로 의욕이 높고 일에 중독된 직원들이 마감 기한을 맞추고자 불철주야 일하는 모습을 흐뭇하게 보는 경영자가 많지만, <토이 스토리 2> 제작 과정을 지켜본 나는 직원들이 한계를 넘어 과로하다 보면 기업이 파멸할 수도 있겠다고 느꼈다. 픽사 직원들이 해낸 일이 너무도 자랑스러웠지만, 이런 방식으로 또다시 작품을 제작하는 것은 불가능하다고 확신했다. 무릇 경영자라면 직원들이 기업의 성과를 위해 모든 것을 희생하는 사태가 발생하지 않게 개입하고, 직원들을 보호해야 한다. 경영자가 장기적 관점에서 직원들을 보호하지 않는 것은 직무유기다.

솔직함은 작품 제작 과정에 있어서 더 없이 중요한 요소다. 그 이유는? 픽사의 모든 영화는 초기 단계에서는 더럽게 형편없기 때문이다. 지나친 평가라고 생각하는 사람도 있겠지만, 나는 이런 말을 자주 한다. 좀 더 부드럽게 얘기하면 픽사 영화들이 초기에 얼마나 질이 나쁜지 직원들에게 전달하는 데 실패할 수도 있기 때문이다. 독자들에게 겸손하게 보이려고 하는 말이 아니라, 진짜로 픽사 영화들은 처음에는 상태가 불량하다. “더럽게 형편없는 상태에서 괜찮은 상태로” 작품을 개선하는 것이 우리의 임무다. 모든 영화가 처음에는 형편없다는 생각은 많은 사람이 받아들이기 어려운 개념이다. …… 우리는 솔직한 피드백의 반복 과정, 즉 스토리가 매끄럽게 흘러가고 캐릭터가 영혼을 찾을 때까지 작업하고 또 작업하는 과정을 통해 목적지에 도착할 수 있다고 믿는다.

공포에 기반을 둔, 실패 혐오 문화에서 직원들은 의식적으로나 무의식적으로나 리스크를 회피하려고 한다. 이런 분위기에선 새로운 것을 시도하기보다는 예전에 통했던 안전한 방식을 반복하려고 한다. 이런 회사에서 직원들이 내놓은 성과물은 혁신적이지 않고 진부하다. 직원들이 실패의 긍정적 측면을 이해하면, 정반대 현상이 일어난다. 그렇다면 어떻게 해야 직원들이 실패를 두려워하지 않고 직면하도록 할 수 있을까? 답은 간단하다. 경영자가 자신의 실수, 자신이 실패에 기여한 부분을 솔직히 털어놓으면 직원들이 실패해도 괜찮다고 생각하게 된다. 경영자는 실패에서 도망치거나, 실패가 존재하지 않는 척하지 말아야 한다. 이 때문에 나는 프로젝트를 진행하다가 난관에 부딪쳤을 때 숨기지 말고 솔직히 털어놓으라고 직원들에게 강조한다. 문제를 공개하는 것은 문제에서 교훈을 얻는 과정의 첫걸음이다.

독창적인 작품은 처음부터 완벽한 형태로 세상에 나오지 않는다. 독창적인 작품은 형편없는 시제품 단계를 거쳐 완성돼 나간다. 나는 작품의 초안을 ‘못난이 아기Ugly Baby’라 부른다. 시제품은 갓 태어난 아기처럼 완제품의 미숙한 축소판으로, 어색하고, 형태가 불분명하고, 취약하고, 불완전하다. 이를 작품으로 완성하려면 시간과 인내심이 필요하다. 다시 말해, 빨리 수익을 올려 조직을 먹여살려야 한다는 압박을 제작 기간 내내 견뎌내야 한다. …… 픽사 경영진의 임무는 ‘못난이 아기’ 같은 아이디어가 충분한 수정과 보완을 거쳐 훌륭한 작품으로 개발되도록 시간과 자원을 투입하는 것이다. 다시 말해, 경영진의 임무는 새로운 아이디어를 보호하는 것이다.

피트 닥터가 아이디어를 이끌어내기 위해 사용하는 또 다른 수법은 직원들이 빈둥거리며 놀도록 장려하는 것이다. “최고의 아이디어 중 어떤 것들은 농담 따먹기 속에서 나옵니다. 직원들이 한가롭게 얘기하고 시간을 보낼 수 있게 허용해야만 최고의 아이디어를 떠올릴 수 있어요. 유튜브 동영상을 보거나 지난 주말 동안의 일들을 이야기하는 것은 시간낭비처럼 보이지만, 이런 활동은 장기적으로 볼 때 매우 생산적일 수 있습니다. 어떤 사람은 창의성을 ‘무관한 개념이나 아이디어들의 예상치 못한 결합’이라고 정의합니다. 이 정의가 옳다면, 창의성을 발휘하고 싶은 사람은 무관한 개념, 아이디어들을 연결할 수 있는 정신 상태여야 해요. 그래서 나는 아이디어 회의가 벽에 부딪친 것 같으면 진지한 얘기를 접습니다. 회의 참석자들은 모두 다른 이야기에 빠집니다. 나중에 회의 참석자들이 기분을 전환하고 나면 다시 문제에 대해 토론합니다.”

경영자가 더 많은 직원에게 허가받지 않고 문제를 해결할 권한을 부여하고, 그들의 실수를 처벌하지 않고 용인한다면 사소한 문제들을 해결하느라 골몰하지 않고 훨씬 더 큰 문제들을 처리할 수 있다. 이런 기업에서는 예기치 못한 문제가 터져도 직원들이 실패하면 끝장이라는 위협을 느끼지 않아 공황에 빠지지 않는다. 개인과 조직이 공포로 얼어붙은 상태도 아니고, 상부의 승인을 기다리느라 시간을 낭비하지도 않기 때문에, 문제에 최선으로 대응할 수 있다. 내 경험상 이런 기업에서도 실수는 나오게 마련이지만, 직원들이 실수를 드물게 저지르고 초기 단계에서 충분히 실수를 파악해 수정한다. …… 픽사 사장인 나는 픽사 직원들이 문제에 어떻게 대처할지 일일이 알 수 없는데, 이는 좋은 일이다. 중요한 것은 직원들의 일거수일투족을 파악하는 것이 아니라, 문제에 알맞은 대응 구조를 구축하는 것이다.

월트 디즈니가 살아 있을 때는 너무나 탁월한 재능을 지닌 그가 빠진 디즈니를 상상하기 어려웠다. 월트 디즈니가 죽은 뒤, 그의 빈자리를 채운 사람은 없었다. 한동안 디즈니 직원들은 문제에 직면하면 “월트라면 어떻게 했을까?”라고 반문했다. 그들은 이런 질문을 던짐으로써 월트 디즈니의 개척 정신을 이어받고 독창적인 해법을 생각해낼 수 있으리라고 기대했는지도 모른다. 하지만 이런 문제 대응 방식은 기대한 것과 정반대 결과를 낳았다. 이들은 미래를 보는 대신 과거를 봤기에, 현상 유지에 집착했다. 변화에 대한 공포가 직원들 사이에 뿌리 내렸다. 스티브 잡스는 이 점을 잘 알았기에 애플 직원들에게 절대로 “잡스라면 어떻게 했을까?”라고 반문하지 말라고 거듭 강조했다. 기존의 성공 방식에 집착하는 것만으로 창조적 성공을 달성한 사람은 아무도 없다. 월트 디즈니도, 스티브 잡스도, 픽사 직원도 예외가 아니다.

1995년 스티브 잡스가 픽사를 상장해야 한다고 우리를 설득했을 때 내세운 논지 중 하나는 ‘픽사가 언젠가는 흥행 실패작을 내놓아 큰 손실을 볼 날이 올 테니, 주식을 상장해 돈을 모아두어야 한다’는 것이었다. 픽사 주식을 상장해 자금을 모으면 더 자유롭게 작품을 제작할 수 있을 뿐만 아니라 흥행에 실패해도 버텨 나갈 안전망을 마련할 수 있었다. 잡스는 픽사의 생존이 작품 한 편 한 편의 흥행에 전적으로 의존해서는 안 된다고 생각했다.
우리는 잡스의 주장에 충격을 받았다. 우리가 제작할 작품 중에서 언젠가는 실패작이 나올 것이며, 이는 피할 수 없는 일이라는 논리 때문에 말이다. 우리는 언제 얼마나 큰 실패를 겪을지 몰랐다. 따라서 우리는 모르는 문제(숨은 문제)에 대비해야 했다. 그날 이후 나는 숨은 문제를 최대한 많이 파악하기로 결심했다. 숨은 문제를 파악하려면 철저한 자기평가가 필요하다. 잡스의 주장대로 주식을 상장해 금융적 완충 장치를 마련한 덕분에 픽사는 한두 편 실패해도 회복할 여력이 생겼다. 하지만 나는 항상 보이지 않는 위험을 경계하고, 위험 신호를 찾아다니는 것을 픽사 사장으로서의 목표로 삼았다.

픽사대학의 커리큘럼은 수년에 걸쳐 조각, 회화, 연기, 명상, 댄스, 발레부터 실사영화 제작, 컴퓨터 프로그래밍, 디자인, 색상 이론에 이르기까지 다방면으로 확대됐다. 픽사 경영진은 이런 강좌들을 모두 무료로 직원들에게 제공했다. 다시 말해, 최고의 강사들을 외부에서 영입하는 비용뿐 아니라 직원들이 평일에 픽사대학 강좌를 듣는 데 따르는 실질적 비용도 회사에서 부담했다. 이토록 공들여 픽사대학을 키운 결과, 픽사가 얻은 효과는 정확히 무엇일까? …… 픽사대학의 목적은 새로운 것을 계속 배워나가는 것이 중요하다는 메시지를 모든 직원에게 전달하는 것이다. 새로운 것을 계속 배우는 것은 유연성을 유지하는 최고의 방법이다. 해본 적 없는 일을 계속 시도하면 두뇌를 민첩한 상태로 유지할 수 있다. 픽사대학은 직원들이 바로 이런 일을 하도록 유도했다. 나는 픽사대학을 통해 직원들이 더 유연하고 강한 인재로 성장할 것이라 믿는다.

픽사와 디즈니가 합병을 발표한 직후, 많은 사람이 디즈니가 2D 애니메이션을 전담하고, 픽사가 3D 애니메이션을 전담할 계획인지 내게 물었다. 이들은 디즈니가 옛 방식으로 일하고, 픽사가 새 방식으로 일하리라고 예상했다. <공주와 개구리> 제작 과정을 지켜보면서 나는 이런 이분법을 타파할 필요성을 절감했다. 디즈니 감독들은 월트 디즈니 시대 이후 내려온 자사의 수작업 애니메이션 전통을 존중했지만, 이제는 그 전통 위에 자신들의 업적을 쌓고 싶어 했다. 그러려면 감독들이 3D든 2D든 어떤 식으로 애니메이션을 제작할지 자유롭게 선택할 수 있어야 했다.

너무 많은 규칙을 만들지 마라. 규칙은 경영자에게는 편리한 도구이지만, 제대로 일하는 95퍼센트의 직원에게는 모욕이 될 수도 있다. 나머지 5퍼센트를 규제하려고 규칙을 만들지 마라. 상식을 벗어나는 문제를 일으키는 직원들에게는 개별적으로 접근하라. 이 경우 경영자가 해야 할 일은 많아지지만, 조직은 더 건전해진다.

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