나는 왜 이 일을 하는가? - 사이먼 사이넥(Simon Sinek)

나는 왜 이 일을 하는가?

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나는 지금 ‘왜’ 이 일을 하는가? 우리가 오랫동안 잊고 지냈던 그래서 어딘가가 텅 빈 채 살아온 바로 그 질문을 지금 던져야 할 때다. ‘무엇을’ 할 것인가, ‘어떻게’ 할 것인가, 그보다 더 중요한 우리를 가슴 뛰게 하고, 나와 우리가 많은 이들이 영감을 품게 하는 바로 그 핵심 질문이기 때문이다. 나를 움직이고 우리를 움직이고 세상을 움직이고자 하는 그대에게 이 책을 바친다!

이 책은 기법이나 방법론을 말하기 위한 게 아니다. 나 스스로 일의 의미를 잃고 바닥까지 내려가 보았던 경험을 통해, 그리고 숱한 성취가들이 출발점에서 이탈한 채 고갈된 에너지로 신음하는 것을 지켜본 경험을 통해, 내가 직접 터득한 아주 단순한 진리를 나누기 위한 것이다. 지금부터 우리는 ‘왜?’라는 매우 중요하면서도 간과되어왔던 질문을 시작할 것이다. 그 탐험의 와중에 우리가 격찬해 마지않는, 그리고 그들의 비결을 배우고 싶어 하는 이들의 진짜 비결이 무엇인지도 함께 살펴볼 것이다. 부디 이 탐험의 끝에서는, 독자 모두 내가 그랬듯 매우 단순하면서도 깊이 있는 통찰을 통해 진정한 삶과 일의 목적의식과 신념과 열정을 확인할 수 있기를 바란다.

그렇다면 지속적이면서도 일관성 있고 상황이나 여건에 휘둘리지 않으면서도 기대효과를 끌어낼 수 있는, ‘바람직한 행동’을 유발하는 상황 판단법은 무엇인가? 하루에도 수십 번씩 휘둘리기를 거듭하지 않고 눈 코 뜰 새 없이 변모하는 근거와 상황의 변화에 따라가기 급급해하지도 않으면서, 일을 성공으로 이끌어갈 수 있는 ‘백발백중의 선견지명’은 대체 어떻게 획득할 수 있단 말인가?

새로운 것으로 매출을 높일 수는 있다. 하지만 효과는 지속되지 않는다. 경쟁업체들이 앞다퉈 새로운 아이디어를 자주 많이 내놓는 업계라면 결국 이 새로움은 ‘가격’과 비슷한 요소가 되고 만다. 경쟁이 심화되면 심화될수록, 이 영역의 제품은 점점 더 일용품으로 보이고 느껴지기 시작한다. 소비자는 어느 틈엔가 여러 기능이 덧붙여지는 것을 당연시하게 되고 가격과 마찬가지로 새로움은 차별적 요소가 되기 힘들어진다.

골든서클로 세상을 변화시킬 수 있다. 리더십이라고 불리는 영향력을 높이는 데도 적용해볼 수 있다. 기업문화, 채용, 제품개발, 판매와 마케팅 지침으로도 활용할 수 있다. 충성도가 어떻게 만들어지는지 설명해주며, 아주 단순한 아이디어를 사회적 운동으로 증폭시켜 더욱 가속도를 붙이는 방법도 알려준다. 기본은 이것이다. 중심core에서부터 출발하라!

자신이 어떤 업계에 속해 있든 자신만의 고유의 목적과 명분, 신념으로 돌아가야 변화하는 흐름에 적응하는 일도 가능해진다. 그러니 “피 튀기는 경쟁상황에서 무엇을 해야 할까?”라고 묻는 대신, 이렇게 물어야 한다. “애초에 우리는 왜 이 일을 시작했는가? 오늘날의 기술 변화와 시장 상황을 고려할 때, 우리가 추구하는 목적과 대의가 진정 빛을 발하도록 하려면 무엇을 어떻게 해야 하는가?”

‘왜’를 잘 전달하지 못하는 회사는 경험적인 근거만 제공한 채 의사결정을 강요한다. 결정하는 데 시간이 더 많이 걸리거나 힘에 부치거나 불확실한 느낌이 드는 이유는 바로 이 때문이다. 이런 상황에서 우리의 열망이나 두려움, 의심이나 환상을 이용하는 조종 전략은 아주 잘 먹힌다. 회사는 ‘왜’에 대해 이야기하지 않는다. 영감 따위는 품지 못했는데도 회유에 못 이겨 결정을 내린다. 사실 결정의 근거는 모두 정확하고 상세한 정보와 특장이다. 그러나 그것뿐이다. 회사가 그 외에는 아무것도 제공하지 않기 때문이다.

최고의 영업사원에게 훌륭한 세일즈의 비결을 물어보라. 십중팔구는 ‘내가 파는 제품을 전적으로 믿는다.’고 말할 것이다. 종교도 아닌데, 파는 것과 믿음이 무슨 관련이 있단 말인가? 답은 간단하다. 영업사원이 자기가 파는 제품을 전적으로 믿는다면, 그의 입에서 나오는 말은 모두 진실이다. 믿음을 장착한 영업사원은 열정을 줄줄 발산하게 된다. 진정성이야말로 열정이 존재하는 끈끈한 관계를 형성해주고, 그 관계를 기초로 최고의 영업조직이 만들어진다.

“나는 이 회사에 다니는 게 부끄럽다.”
직원 중 누군가가 이렇게 말한다면, 이는 대단히 절제된 표현일 것이 다. 많은 이들이 직원으로서 제대로 대접받지 못한다고 느낀다. 자신이 제대로 대접받지 못한다고 느끼는 직원이 고객을 어떻게 대하게 될까? 마치 내리막길을 굴러 내려오는 진흙덩어리와 같다. 내리막의 맨 끝에 있는 사람은 엄청나게 커진 흙더미에 깔리게 된다. 기업의 경우, 대개 내리막의 맨 끝에 있는 사람은 바로 ‘고객’이다.

탁월한 리더들이 공통적으로 가지고 있는 것은 자기 조직에 들어와 잘 어울릴 수 있는 사람, 즉 자신과 신념을 공유하는 사람을 찾아내는 능력이다. 사우스웨스트항공은 잘 맞는 사람을 귀신 같이 알고 채용하는 재주를 가진 회사의 좋은 본보기다. 회사의 대의명분을 구현할 사람을 골라내는 능력이 있으면, 훌륭한 서비스를 훨씬 더 쉽게 제공할 수 있다. 허브 켈러허가 한 말은 아주 유명하다.
“기량이나 기술 때문에 채용하지는 않는다. 태도를 보고 뽑는다. 기술은 언제든 가르치면 된다.”

발머와는 대조적인 사례가 있다. 빌 게이츠는 수줍음이 많고 어눌하다. 사람들 앞에 서는 일에 부적합해 보이기까지 한다. 세계 최고 기업의 지도자라는 고정관념에는 들어맞지 않는다. 몹시 열정적인 대중연설가도 아니다. 그러나 빌 게이츠가 연설하면 사람들은 숨을 죽이고 듣는다. 한마디도 놓치지 않으려고 귀를 기울인다. 게이츠는 연설장을 흥분의 도가니로 몰아가지는 않는다. 영감을 준다. 그의 연설을 듣는 사람은 그가 한 말을 모두 흡수하여 몇 주, 몇 개월, 몇 년 동안이나 마음에 새긴다. 게이츠는 에너지가 넘치는 사람은 아니다. 하지만 영감을 준다.

슬프게도 많은 기업들이 독재자들처럼 행동한다. 상징은 모두 자기 회사를 설명하는 것이자 자기들이 지향하는 것으로 구성된다. 기업들은 자신이 고객의 니즈를 알고 있고 그것에 대한 해답을 주겠다고 말한다. 하지만 우리에게 영감을 주지도 충성을 만들어내지도 못한다. 독재자가 권력을 유지하는 방법은 공포와 보상을 포함한 모든 조종 수단을 통해서다. 사람들은 독재자를 따른다. 자기가 원해서가 아니라 그렇게 해야만 하기 때문이다. 독재가가 아니라 훌륭한 리더로 인식되는 기업에게 로고를 포함한 모든 상징은 인류가 믿고 의지할 수 있는 무언가의 표상일 필요가 있다. 우리 모두가 지지할 수 있는 어떤 것, 명료함과 절제와 일관성을 견지하는 어떤 것이어야 한다.

미국에서도 내로라하는 최고의 기업가들만 모인 자리다. 대다수가 매년 수백만 달러를 버는 갑부다. 하고 싶지 않다면 더 이상 일을 하지 않아도 되는 사람들도 있다. 그런데도 대다수가 ‘아직 나는 성공하지 못했다.’고 느낀다. 실제로는 사업이 본격 궤도에 오른 후, 무언가를 잃어버리기 시작했다고 말하는 이들이 과반을 넘는다. 그들은 지하실에서 끼니를 굶어가며 돈 한 푼 벌지 못하고 꿈만 꾸던 시절을 추억했다. 예전의 그 느낌을 그리워했다.

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