그렇게 물어보면 원하는 답을 들을 수 없습니다 - 김호

그렇게 물어보면 원하는 답을 들을 수 없습니다

김호

안 될 것 같은 상황에서도 질문 하나가 흐름을 바꾼다는 사실을 아는가. 흔히 ‘질문’이라고 하면 궁금한 것을 묻는 것으로 단순하게 생각한다. 그러나 소통을 잘하고 원하는 것을 얻기 위해서 가장 중요한 것은 ‘질문에서 질문으로 이어가는 힘’이다.

상대는 내가 자신에게 얼마나 관심 있는지를 확인하고 나서야 내 말에 관심을 기울인다. 기존의 대화에서 ‘좋은 질문’의 비중을 늘려야 하는 이유가 여기에 있다. 이 책은 ‘질문의 근력을 키우는 법’을 알려준다. 그동안 자신이 왜 묻고 듣는 데 취약했는지 그 원인을 파악할 수 있고, 직장 혹은 일상생활에서 조금만 활용해도 효과가 큰 여러 가지 질문법들을 체득할 수 있다. 독자들은 이 책을 통해 질문의 주인이 될 수 있을 것이다.

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책속에서

많은 사람들이 “이 세상에 멍청한 질문이란 없다”라는 말을 합니다. 이 말은 세상의 무엇이든 우리는 궁금증과 호기심을 갖고 질문을 던질 수 있다는 말입니다. 그리고 사람들에게 질문을 도전적으로 던지도록 용기를 주기 위한 말이기도 합니다. 전적으로 동의합니다. 하지만 질문은 궁금한 것을 묻는 목적뿐 아니라 때론 관계(직원과 손님 간의 관계)를 개선하고, 원하는 기회(좀 더 물건을 싸게 사거나 위약금을 줄이는 것)를 얻도록 도와주기도 합니다. 질문이 우리에게 가져다주는 여러 가지 혜택을 생각해보면, 질문을 어떻게 하는가에 따라 우리는 목적을 달성할 수도 있고, 그러지 못할 수도 있습니다. 무작정 “값 좀 깎아주시면 안 돼요”라거나 “위약금을 면제해주시면 안 돼요”라고 묻지 마시길. 그렇게 물어보면 원하는 답을 들을 수 없기 때문입니다.

--- ‘예외 사항을 물어본 적 있나요?’

외향적인 성향의 사람들은 남들에게 이야기하는 과정을 통해서 자신의 생각과 의견을 정리해나갑니다. 반대로 내향적 성향이 강한 사람들은 자신의 생각이 정리되어야 입이 비로소 떨어집니다. 말하면서 정리하는 것이 아니라 정리한 뒤에 말을 하는 것이지요. 문제는 정리한 뒤에는 벌써 그 주제에 대한 토론이 지나갔거나 회의가 끝나버리는 경우가 많다는 것입니다. 그래서 통상 외향적인 사람들이 회의에서 더 기여하는 것처럼 보이고, 내향적인 사람들은 그저 묵묵히 시간을 때우는 것처럼 보일 수가 있지요. 내향적인 사람들로서는 억울한 점이기도 합니다. 생각이나 의견이 없어서 회의에서 말을 안 하는 것이 아니라 성향상 정리를 해야 말할 수 있기 때문입니다.
하지만 내향적 성향이 강한 사람들이 회의에서 쓸 수 있는 훌륭한 무기가 있습니다. 바로 질문입니다. 자신의 의견을 말하는 데에는 시간이 좀 걸리더라도 질문은 바로 그 자리에서 할 수 있기 때문입니다. 예를 들어 “부장님. 제가 좀 더 잘 이해를 하고 싶어서 그러는데, 오늘 논의하는 이 프로젝트에서 부장님께서 가장 중요하게 생각하시는 부분은 무엇인지 여쭤봐도 될까요”라는 질문은 얼마든지 할 수 있지 않을까요?

--- ‘질문은 외향적, 내향적 성향과 상관이 없다’

많은 사람들이 소통을 더 잘하는 사람이 되고 싶어 합니다. 소통을 잘한다는 것은 나 혼자 말을 잘하는 것이 아니라 상대방이 나와 잘 통한다고 느끼게 만드는 것입니다. 이를 위해서는 내 의사를 명확하게 하는 것만큼이나 중요한 것이 있는데요. 바로 상대방의 이야기를 제대로 끌어내고 듣는 것입니다. 상대방은 내가 그의 이야기를 관심 있게 듣고 있다는 것을 확인하는 순간부터 내 이야기에도 귀를 기울이게 되기 때문입니다. “사람들은 당신이 얼마나 그들에게 신경 쓰는지 확인할 때까지는 당신이 얼마나 많이 아는지를 신경 쓰지 않는다”라는 말이 있습니다. 미국의 시어도어 루스벨트 대통령이 한 말이죠. 내가 상대방에게 신경 쓰고 있다는 것을 알려주는 소통의 도구는 바로 질문을 통한 듣기입니다. 협상 전문가 스튜어트 다이아몬드는 이렇게 말합니다. “사람이란 본래 자기 말에 귀 기울여주고, 가치를 인정해주고, 의견을 물어주는 사람에게 보답하기 마련입니다. 그게 변하지 않는 사람의 본성이에요.”

--- ‘네 저는 질문으로 먹고 삽니다’

긍정탐구 방법론을 두고 조직 내부에 산적한 문제점에는 눈을 감고, 순진하게 대화 분위기만 좋게 조성하는 것은 아닐까 하는 의심을 가질 수 있습니다. 어느 조직에나 뒷담화로 우리 조직의 문제가 무엇인지에 대한 수많은 이야기가 오고가지요. 모두들 문제에 대한 전문가처럼 보입니다. 하지만 좀처럼 변화는 일어나지 않습니다. 모두가 ‘옳은 말’을 하는데도 말이지요. 문제 해결의 최종 목표는 조직 내부에 긍정적 변화를 만들어내는 것입니다. 앞서 살펴본 것처럼 인체의 질병이나 기계의 문제를 고치는 것과는 달리 감정의 동물이 모여 함께 일하는 조직은 문제를 정확하게 정의하고, 그 근원적 문제를 찾아낸다고 쉽게 변화 되지 않습니다. 긍정적 변화는 똑똑한 몇 사람의 보고서나 논리에 의해서 이루어지는 것이라기보다 조직의 다양한 구성원 들이 자기 자신과 조직의 변화 가능성을 스스로 발견하고, 함께 긍정적 방향의 해결책을 터놓고 대화할 수 있을 때 가능합니다.

--- ‘부정보다 긍정 방향으로’

여러분이 상사의 마음이 되어 한번 생각해보시면 더 이해가 쉬울 수 있습니다. 여러분의 후배 팀원 두 사람이 각각 진행하는 프로젝트 A와 B가 있다고 치지요. 프로젝트의 실행의 질은 큰 차이가 없다고 가정해보겠습니다. 물론 상사인 나와 후배 직원 A 혹은 B와의 관계도 큰 차이가 없다고 가정하겠습니다. A는 여러분에게 진행상황만 보고하거나 어떨 때는 진행상황에 대해 상사인 나의 의견을 물었습니다. B는 여러분에게 프로젝트의 성공적 완수를 위한 조언을 구했습니다. 상사인 나는 어느 쪽의 프로젝트에 대해 더 애정을 갖게 될까요?
당연히 자신이 조언을 제공한 프로젝트일 것입니다. 후배 직원이 상사인 나의 경험과 전문성을 바탕으로 해준 조언을 듣고 노력해왔다는 것을 알고 있고, 내가 조언을 한 만큼 그 프로젝트에서 더 좋은 성과가 나와야 나에게도 의미와 일부 혜택이 있기 때문이지요. 자신이 조언한 프로젝트가 실패하기를 원하는 상사는 없습니다. 단순히 의견을 묻는 것보다는 성공을 위한 조언을 상사에게 구할 때 상사는 더 지지할 가능성이 높습니다.

--- ‘조언을 구해야 할까? 의견을 구해야 할까?’

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